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导语：经销商要做好“道路选择”与“数字化经营”两个战略选项！

作者丨陈思廷

经销商该向何处去？这无疑是广大经销商今天最关心的问题。

最近十年，是快消品渠道变化最剧烈的十年，也是快消行业经销商加速优胜劣汰的十年。

近年来，「新经销」访问了大量的经销商后发现，但凡做好了「道路选择」与「数字化经营」两个战略选项的经销商，反而借助了外界的巨大不确定性趁势而起。

而这两个战略选项上做得不够的经销商，不是在反复选择中折腾，就是在盈亏边缘苦苦挣扎。

“要想达到成功的彼岸，最有效的办法是沿着先行者的足迹，并一路倾听他们的冒险经历。”今天，我们就向读者介绍一位2022年在北京市场逆势增长了60%业绩的大商经验。

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没有增加一个人

她在2022年业绩增长了60%

北京国英鉴经贸是一家接近20年经营历史的经销商，旗下主要代理了雪花啤酒、农夫山泉、洽洽系列，以及部分大众白酒、调味品、乳品品牌、方便速食产品。

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众所周知，2022年的北京市场先后遭遇5月、11月等多次疫情，市场经销商普遍经营压力大，甚至生存艰难。但就在这种情况下，北京国英鉴2022年相比2021年同期业绩大涨了60%以上。

在一个非正常的年份，对一个本来就在亿元以上规模的经销商来讲，这是一个殊为不易也值得我们关注和研究的优秀战绩。

北京国英鉴的总经理高晶晶，也是「新经销」的老朋友，参加了近几年「新经销」举办的几乎所有的学习活动。她虽然是优秀的85后经销商，却是资深的初代创业者，从2005年就从0开始在快消商贸领域打拼。她精彩而曲折的创业经历，「新经销」之前也多次有专门文章介绍。

据高晶晶介绍，2022年的业绩增长主要来自三个方面：

一、品类扩充，增加了部分休食如洽洽、调味、乳制品，方便速食品牌及产品；

二、数字化能力，不仅公司整体实现了系统化、数字化管理，而且线上渠道增长与线下渠道增长率几乎齐头并进，不分上下；

三、组织及模式创新，在数字化管理基础上，实施了“平台+品牌事业部”模式，实施有效的全员营销，每一个人都是生产力。

高晶晶认为，第一方面是每一个人都能看到的增长，但第二、第三方面，才是真正的基础。没有这个基础，品类扩充只能陷入增收不增利的恶性循环。

她经过几年的学习、摸索和实践，才逐步找到了适合自己的创新组织及模式，打造了一套一般经销商无法具备的数字化经营和管理体系。

高晶晶表示，2022年虽然业绩增长了60%多，但实际上公司除了财务部引进一名专业主管外，几乎没有新增人员。这意味着，2022年国英鉴公司的人效增长了60%以上，公司获利能力，员工收入也同步大幅增长。

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品牌运营商

是适合大多数经销商的发展道路

每一个完成了从0到1积累的经销商，都会面临在几条发展道路中选择的问题：向下发展开连锁便利？横向发展多元化？转型数字化做B2B？贴紧品牌，做品牌运营商？

近二十年的创业过程中，高晶晶也尝试过多次选择，也经历了B2B浪潮冲击带来的困扰。但她在2018年确定了国英鉴的定位是品牌运营商。

这几条道路中，没有对与错，也不存在唯一正确的道路，每一个经销商都可以根据自己的实际情况和资源经验以及机会，做出最适合自己的选择。最适合的选择，就是最正确的道路。

为什么要定位品牌运营商？多次探索后，高晶晶开始有了自己的思考和判断。

她曾经开了十几家超市，但最后发现零售是一门无比艰深的大学问。只开几家店还好，如果要开成标准化的连锁超市，以经销商的知识经验和财富积累，这几乎是一项几乎无法成功的挑战。可能有成功的，但绝不是大多数经销商能做到的。

她可能算是中国快消B2B模式最早的践行者。在2014年左右，国英鉴在北京市东城区有四千多家终端客户，她决定以终端客户为中心，做全品类供应商。数年下来，她供应的商品占了终端客户60%的销售量，经营了4000多个SKU，几乎市场上所有的畅销单品，都在她的库房里。

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结果一年下来，国英鉴的净利润却几乎为零！100多人的销售及服务团队费用，几乎完全吃掉了畅销单品极其微薄的全部分销利润！

没有资本的加持，没有先进的系统及管理能力，也没有强大的上游谈判能力，国英鉴转型B2B这条路也走不通。

2018年国英鉴决定走品牌运营商这条道路。高晶晶认为，经销商最了解厂家和终端的需求，厂家需要有团队在市场上开拓，在人力成本越来越高的今天，这一点需求愈发强烈。数量最多的中小终端，也需要更专业的品牌队伍提供深入而周到的服务，这是经销商生存的根基。

确定这一定位之后，国英鉴砍掉了几乎所有分销型品牌产品，专心致志经营代理品牌，其中的核心品牌就是农夫山泉。在此期间，高晶晶主动向厂家靠拢，抓紧一切机会向农夫山泉的团队学习专业的市场推广和团队管理知识，也得到了农夫山泉的大力支持。

数年间，品牌在高晶晶负责的区域销量倍增！国英鉴的团队一天天变得更加专业，管理也逐渐规范，分销和终端网络也越来越完善，已经具备了横向扩充品类的部分基础和能力。

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数字化是基础

组织和模式创新才是灵魂

作为一家经销商，国英鉴的数字化变革可谓一波三折。为此，高晶晶每年都要出去深度学习考察数次，也“拜师”无数，在数字化系统定制开发上前后花了近百万元。

直到2022年，高晶晶认为她对公司的数字化改造才基本达到了第一步的成功标准。

“数字化系统必须要能匹配每一个经销商自己的经营模式，不能匹配的，再先进也用不起来”，高晶晶认为，“数字化就是一个工具，也是一个基础，是我们的经营模式落在这个系统上。是系统来适应经营模式，而不是反过来”。

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为什么在团队人数几乎没有增加的情况下，销售业绩增长了近60%？高晶晶认为，她一直都有一个自己的“平台+个人”阿米巴经营理想。

这是一个绝大多数经销商都可能想到却没能实现的经营模式，笔者试图最清晰、最准确地表达这一模式在商贸公司的应用。

这个模式的核心要义就是：公司的每一个人都是生产力，每一个人都是创业者，每一个人都该赚到经营奖励。

但在这个模式下，把每一分钱都算清楚，都及时发放，就成了一个巨大的问题。如果没有一套科学的、适合商贸的核算制度，没有一套强大的财务核算系统，这个模式基本无法落地。

高晶晶先把公司分为两大块，面向销售的，以品牌为核心分为品牌事业部；财务、人力、采购、仓配等部门，属于平台服务。所有品牌事业部的负责人都是合伙人，对自己负责的品牌拥有了解一切的权利；根据核算原则，平台服务成本计入每一件商品。

这样，每一件商品的采购价格、销售政策、厂家奖励、平台运营成本，都一清二楚，接下来就是如何赚钱，如何分钱的事情了。

每一个品牌事业部的合伙人，和公司总经理一起确定每一件商品的成本明细，共同确定销售目标和利润目标，确定分配机制。

每一个平台服务部门的负责人，也一样和总经理确定每一件商品成本，部门考核机制和绩效机制。

在此基础上，每一款商品，根据利润情况，针对该款商品对应业务员之外的全公司人员实行全员营销，全员奖励。

也就是说，不管你是司机还是内勤，只要你卖了货，都能获得公司政策规定的销售奖励。这不是事后再算，而是你在销售之前，就可以随时查到自己能得到的销售奖励到底有多少。

除此之外，国英鉴还将配送、分拣等容易按量计件核算的岗位，全部改造为零底薪的纯提成模式。改造之后效率大增，管理成本和损耗大大下降，而相关岗位收入平均增长20%以上。

此外，国英鉴近年来还和北京市相关国企联合实施配送车辆的新能源改革，还推出业务员与司机联合小组运营市场等改革措施，效果都不错。

2023年1月5日，是国英鉴公司2022年经营管理层分析年会。会议的主题内容是总结2022，确定2023年目标继续增长30%，另外也是一次分钱大会。

会议从下午一直持续到深夜3点，所有人都获得了比2021年多得多的收入和奖励，都对2023年充满了无比的信心和希望。

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