拉勾网创始人许单单：以前觉得马云说的都是鸡汤，自己做企业后才发现他是真的大师（拉勾网ceo许单单）

＃Judy说＃

拉勾网原本是为了救3W而想到的出路，但今天拉勾的发展已经远远超出了3W。许单单提到，投资方弘道资本教给拉勾团队最大财富就是，创始团队之间一定要立规矩，把利益划分好。很多创业公司发展到最后，分崩离析，就是因为利益问题，人们开始破坏规则。

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拉勾网，是又一个无心插柳，柳成荫的故事。

2010年12月，许单单在中关村西区的立方庭大厦创立了名叫3W的咖啡馆，邀请了包括沈南鹏、徐小平、曾李青、庄辰超、张涛等一大批企业界、投资界重要人士作为股东加盟，最后，3W仅股东就有100多位。2013年7月，3W咖啡搬到后来被称为中关村创业大街的海淀图书城。

当时，伴随着创业热潮，创业咖啡馆开满了大街小巷，中关村的创业大街是最著名的代表。然而，创业咖啡馆虽多，盈利的实际上没有几个。3W日子也不好过。

由于亏损严重，2013年底的3W濒临闭，但是投资人对创业咖啡馆本身并没有什么兴趣。投资人在意的是项目的长期增长能力，他们宁愿冒着失败的风险，去投资哪些将来可以拿到十倍甚至数十倍回报的项目。对于低回报的项目根本没什么兴趣。更何况创业咖啡馆还是个赔钱的买卖。

“我们总要找一条出路。”许单单说，

只是个咖啡馆，是没有人愿意投的，但如果说做互联网的创业，做职业社交，投资人都跃跃欲试。当时，LinkedIn（领英）已经证明了职业社交的可行性。2011年5月20日，LinkedIn登陆纽交所首日，股票交易价格突破10美元，比45美元的发行价上涨近130%，公司约为98亿美元。

许单单对投资人开出了条件：要投我们职业社交，就必须投3W。最终，他们拿到了弘道资本给出的400万元天使投资。除了资金，弘道资本给许单单们的另一个帮助就是，给他们立下了规矩。

很多创业公司，不到C轮，甚至B轮，创始团队就开始分崩离析，关键就是没有规矩当年的约定，后来反悔了。弘道资本的投资人让许单单们尽早就立下各种协定，比如说利益分配规则，避免了出现利益的争斗。

以下访谈，部分刊登于《财经天下》周刊。

《财经天下》周刊：之前“拉勾网员工对竞争对手BOSS直聘进行黑客攻击”这件事，为什么选择现在发致歉信？

许单单：写致歉信，是基于拉勾管理层的价值观。我们自己着实被震惊到了，意识到这实在太重大，必须有一个清晰的态度和立场。我们也跟BOSS直聘进行了深度的沟通，对方也希望有这么一个公开信，以恢复名誉，我们愿意配合。

无论是怎样的错误，本质都是公司管理的失误，应当去承担，坚守正值。道歉肯定会让公司受到非议，但相信，随着时间的拉长去看，今天勇敢地承担是最好的选择。

拉勾是一个不到3年的创业公司，一路奔跑。快速发展的过程中肯定会有各种各样的问题，这都是成长的代价。也希望大家能够给拉勾一个改正的机会和成长的空间，

《财经天下》周刊：拉勾宣布完成C轮融资。你觉得，C轮与之前的AB轮相比，最大的不同是什么？

许单单：这次（C 轮）领投方是弘道资本，也是我们的天使投资人。2013年底，他们投了我们四百万元，一部分钱是给3W，一部分给拉勾。这次加上其他投资人，包括美元和人民币基金，我们一共拿到了2.2亿元。

融C轮和C轮前，还是蛮不一样的。投资方在B轮时，看重的是团队在行业的市场地位，未来有可能商业化的空间，也就是赚钱的空间。不过，B轮一般不要求真的能赚到钱。但C轮的时候，如果你只讲故事、只讲空间是不行的，一定要真的赚钱了。你去看，大部分创业公司，商业化都走得很难。

C轮之后的另一个压力就是，要冲上市了。现在，除了滴滴、美团，很少见像凡客那样融到F轮还没上市的。

《财经天下》周刊：C轮就象一个坎？

许单单：对。这个坎儿，就是你要团队好，要是行业的绝对第一名，要能够证明未来有巨大空间，要真金白银赚到钱，还要向证明未来能持续挣更多钱。少了一个，C轮融资都拿不到。

《财经天下》周刊：你说拉勾是行业里的绝对第一？

许单单：2012年之前，招聘行业不被看成是一个互联网创业的行业。那时基本就是三家，前程无忧，智联招聘，中华英才。后来又有了拉勾和猎聘。但是整个行业数一数，大一点的不超过五个手指头。

现在，我们差不多快六百万个人用户，企业用户在2016年3月初超过11万了，平均每天涨三百个企业。我们很难和前程无忧、智联招聘，包括猎聘比，因为他们是全行业，但在互联网垂直领域我们已经是老大。

2014年6月融B轮的时候，我们去见一个VC，他自己投了一个很有名的企业，他现场说要不你搜一下我们企业有多少人注册了你们的拉勾网。我们以前没这么干过的，投资人让我们现场搜，就顺便搜了一下其他的，发现当时注册用户里，来自腾讯、新浪、360公司的员工已经占到他们员工数的将近20%，现在估计百分之三十多了。

《财经天下》周刊：融资里有人民币基金，是有计划拆VIE吗？

许单单：客观上，这个问题我们一直在想，还没有答案。

说实话，2015年拆VIE特别热的时候，我们也准备拆，找好各种人正准备开始拆的时候，突然间A股IPO关闸，一下子所有的公司都停了，我们也停了。

现在，拆了又怕A股三天两头出什么政策，但不拆大家又往回走，也是挺尴尬的。所以，这次我们融资，人民币和美元钱都有，保留着随时拆的可能性。

《财经天下》周刊：拉勾做了很多市场活动。我记得2015年初雅虎北研撤出中国，你们第一个去举牌招人。有哪些事件促进了拉勾的成长吗？

许单单：拉勾的市场和PR活动确实做得比较多，但影响力不是来自某一个独立事件，而是我们持续多了很多事。

拉勾的成长，最早其实是得益于微博。微信的崛起不过是这一年半的事情。2013年，我们做拉勾的时候，也是微博正火的时候，我的微博有20万粉丝，全是互联网行业的人。徐小平等人经常跟我在微博上互动，给拉勾就带来很大的名气和早期的流量。我们也推出了很多的功能，满足这些互联网行业的人。

《财经天下》周刊：有哪些功能起到了关键作用吗？

许单单：拉勾最开始推出了一个当时看起来很性感的功能，简历投递之后可以跟踪你的简历流程。拉勾的爆发和这个功能点有关系。但这个功能现在已经变成所有招聘网站的标配了。

实际上，现在做任何一个创新的事情，最后都会成为行业里的标配。

一个功能点很难支撑一个平台。当年，拉勾有24小时极速入职，有跟踪你的简历，有投递必有回复等，这些都是功能点。但这些功能点都是过程里一个个的点，可以让一个小创业公司在比较短的时间内脱颖而出，但长远看，平台大了之后还是要靠系统化的运营。

拉勾的发展，不是因为某一个或两个功能做的好，是因为我们切准了这个市场。做当时没人做的互联网行业垂直招聘，我们完全关注C端，用最快的方式在这个行业里站稳了脚跟。

《财经天下》周刊：所以，公司小的时候靠长板，大了靠的是短板？

许单单：我有个感觉，公司小一点的时候，是靠长板发展的，我们就靠产品和市场这两个强项，快速的变成A轮至B轮公司。但是到了B轮前后，我们就已经遇到了蛮大的压力——管理成了我们很大的短板，技术里的大数据也是我们一个短板。

所以，公司一旦大到B轮之后，靠的就不再是长板了。我们产品体验做得好，实际上很多公司产品体验做得不比我们差。这个时候更需要的可能就是管理要好，企业文化要好，技术实力要跟得上，创新业务要跟得上，你发现，长板没有不行，但是限制公司发展的是短板。

《财经天下》周刊：拉勾的壁垒在哪？

许单单：功能很难成为核心竞争力。

京东、唯品会或者聚美优品有哪个功能，是其他家没有的？但唯品会的壁垒，京东是攻不破的。而京东、唯品会再大，聚美优品还可以活得很好。因为它可以守住一个领域，专门深耕细作，就像我们会在互联网领域里深耕细作一样。我们针对互联网行业的人做一些运营，专注互联网，就像京东早期就专注于3C一样。

如果过多地去扩充其他行业的话，拉勾就和猎聘或者智联招聘没什么区别了，那如何证明我比它们做得好，是很难的。但如果我完全专注在IT行业，那他们想通过竞争打倒我们，也很难。因为他们包含了各个领域，在IT投放的力量，比我们要小的多，我们只干这一个事。

《财经天下》周刊：C轮之后，接下来的主要工作是什么？

许单单： C轮之前，我们是一路奔跑，跑马圈地。直到2016年初，到处还都是我们的广告。2015年更是加班加点的做无数的活动，通宵是家常便饭，六天工作制，整个公司都是疯狂奔跑。2015年初，我们才一百个人，现在我们有四百多人了。

C轮融完，地位也大致确定。在互联网招聘领域，我们的用户数，钱，团队都是最多的。那可能就需要停一停，修正内部的东西，补完善产品体验。

《财经天下》周刊：比如修正哪些呢？

许单单：虽然我们一直坚持是产品导向型公司，不是一个销售导向型公司。但是，我们过去是市场大于产品的，我们的市场跑得比产品快，产品上欠了一些蛮多功课，ToC的产品还好，ToB欠了更多较多的功课。

2015年上半年，拉勾开始做商业化，成立B端产品部门。以前我们不在意B端体验，一旦商业化，开始收费，B端体验必须上去。

另外，公司到了一定规模，要看有没有什么新的空间可以突破的。比如，SaaS（企业在线服务）这么火，要不要做ToB的产品？还有，高端用户我们之前做的也不多。下一步，我们要成立一个拉勾实验室，类似于公司内部的一个创新部门，由CTO直接负责这个部门，去探索一些新模式，新业务。可能钱都花在这地方会多一些。

《财经天下》周刊： B端具体提升什么？

许单单：比如招聘提高效率，主要提高HR的效率。

HR目标很明确就是招人，但是要让他和候选人匹配度更高，这可能需要大数据在里面匹配。另外，我们并不是为HR准备的招聘网站，我们是给任何有招聘需求的人的招聘网站，拉勾网平均每个公司有五六个账号，因为HR招，某个技术总监也来招，某个部门的领导也来招，大家都自己有招人的需求，这些人之间也是有协同的。我们现在需要让他们协同起来，包括面试流程，简历流程我们都在逐步优化做。

《财经天下》周刊：前面提到商业化，开始创业的时候，你就想到赚钱这件事了吗？

许单单：最初，拉勾是要做职业社交的，天使投资就是投我们做职业社交的。但是做了三四个月，效果很不好，用户增长得很慢，而且用户在拉勾上认识了就跑到微博上互相关注交流去了。

我们觉得社交还是挺难的，就想换个方向做招聘，因为招聘离钱比较近。职业社交做到最后，还是职业招聘。你看领英，最终不也是做招聘了。

我之前研究过全世界的招聘网站，但是马德龙最开始是不愿意的，觉得招聘网站太土，做社交才有前途。我们CTO也说，我们是冲着做职业社交来的，要是做招聘，就离职。我做了各种各样的研究，自己写长长的报告，发给他们，告诉他们，为什么我认为做招聘是可行的。

但是再往前看，如果不是3W由于亏损严重快倒闭了，我们一定不会去做拉勾网，就是因为3W实在是撑不下去了。我们总要找一条出路，只是没想到拉勾成长得很快。

《财经天下》周刊：商业化做得怎么样？

许单单：2015年4月底开始做商业化，收企业服务费。2015年下半年差不多有七千多万元的收入，今年计划做到两个亿。

我们几个创始人是腾讯出来的，天然会做产品，但是对销售是不懂的。有时候，看到猎聘全国推销SHOW，我觉得挺好的，看到他们办公室的图片，门口放一个大鼓，拿到大单他们会敲鼓。让我们敲鼓，我们会很不好意思。所以我们把精力基本放在产品上，希望通过产品化的方式实现销售。

《财经天下》周刊：有没有走过弯路？

许单单：我们在早期还是遇到了一些弯路。

最早我们想，招聘应该按效果收费，通过卖简历收费的方式是不对的，因为最终还是让企业招到人，但你卖简历给别人，鼓励一个人投上百份简历，最终只入职一个公司，另外99个公司不就被耍了。

我们希望更贴近效果。一开始，我们跟企业说从拉勾招人，一个人入职就给我三千。2014年中期，我们也签约了150多个公司，蛮多都是有名的公司也愿意付钱，比如房多多付了我们20多万元。但后来签360遇到了问题，360HR愿意签拉勾，因为我们比猎头便宜很多，而且从其他地方又招不到，但360的法务部要求证明这个人是从拉勾招聘的而且没有在其他地方投过简历，还要跟踪这个人有没有入职。360HR问我拉勾能不能帮忙统计。那时候我们就像，小公司还可以统计，但像360这样的公司，客观上我们统计不清楚。

如果只有100多客户，我们可以用打电话面试用户的方式抽查，但如果有10万个企业付费，打电话抽查就不可行了。

我们试了大半年，2015年换成“拉勾＋”，不再完全按照入职去收费，尽可能按照面试来收费。我们平均每四个面试到五个面试有一个入职，所以，如果三千块钱一个人，平均四个面试一个入职，理论上每个面试750元， 5个面试就600元。

入职不能跟踪，但面试拉勾网可跟踪，因为面试通知是通过拉勾发出的。最终， “拉勾＋”包含大致可以面试人数，还有其他的增值服务，比如，让他们可以主动搜索很多人，主动联系等。目前，“拉勾+”有两个价格，16800元和23800元，是行业里最高的客单价，差不多是智联或者51Job的5-6倍。

《财经天下》周刊：那卖广告的商业化模式呢？

许单单：拉勾长远目标不仅仅是招聘网站，但此时此刻要承认你就是招聘网站。如果本质上你是个招聘网站，本质是帮企业招到人，广告不是这个本质。理论上广告赚钱比较容易，但有天花板，就那么几个广告位，你拼命提价格还能提多高？你能赚钱，但是可能会损害用户的利益，或者你赚的钱不是关乎未来的钱。

《财经天下》周刊：这两年下来，你觉得自己有什么变化吗？

许单单：之前我更像是一个自媒体人，虽然我始终不承认，但我最近开始承认了。我做分析师这么多年，我买股票也买得很好，那个时候，会倾向于指点江山。在微博上，动不动批评别人。等自己真的做企业之后，就发现，其实从你知道怎么做到能做出来，中间的距离差太远了，所以，人就谦虚了。

外界看拉勾网两年多的时间长到这么大，还是挺顺利的。但是我们自己知道，遇到了太多的困难，市场推广的困难、管理的困难、团队里面有各种纷争的困难。每个困难都要去解决，每个解决都不那么容易，而且每天都在面临新困难。人就变得愿意脚踏实地，也没有以前那么骄傲了。

我前天在机场就买了一本马云的演讲集。以前觉得这是鸡汤，马云不就是鸡汤大师嘛。今天再去读，就发现和当年读的收获不一样。比如他在里面讲用太极的思想来做阿里的，什么时候快，什么时候慢，什么时候松，什么时候紧。我就想到，我们前两年跑太快了，现在要停下来。2015年之前是奔跑的，是主动出击型的，2016年可能就变要防守型。再去看马云的那些演讲，一下子觉得马云真是一个大师。

《财经天下》周刊：遇到的最大的困难是什么？

许单单：就是管理，因为我们以前没有管理的经验。

2014年的下半年，B轮融资之后，团队开始快速扩张，从10几个人，一下变成六七十人，管理开始出现各种问题，员工的士气很低落。有的员工认为，都融到B轮了，该涨工资了吧，办公室是不是该装修得更好一点，员工餐是不是该升个级了。而很多新来的员工是看着融到B轮才加入的，创业心态会弱很多。

那时候，企业文化、管理，包括部门之间边界不清晰的问题特别多。我和马德龙以前也都没管过人，经常晚上大家下班走了，我们坐在那里唉声叹气。外界看起来，我们一帆风顺，A轮半年不到，B轮就已经完成了，但那就是我们压力最大的时候。

《财经天下》周刊：那你怎么解决这个困难的？

许单单：我就去参加各种培训班，开始疯狂地上各种课。第一个培训班是联想之星创业营，第一次课就讲企业文化，请的是君联资本的王建庆。下课之后，我单独去找她，告诉她公司阶段面临的问题，她的确是有过实操经验的人。

她说，你们公司其前前后后一年多的时间就走到了B轮，行业里面如此之有名，一定有成功的地方。你也不要说做企业文化这么大的事情，现在90后不喜欢企业文化，你就把你们公司的高管和核心层拉到一起，好好地聊一聊，到底是什么因素让你们公司一年的时间，走到今天的，不要看到的都是问题。同时再问问大家，如果未来还有更大的梦想的话，现在公司的哪些因素阻碍了梦想。就这两个事情，我觉得很牛逼的。

《财经天下》周刊：就像被一语道破天机？

许单单：对。然后我回来之后，就按照这两点，把公司的高管们拉到一个郊区的农场里面，从早上七八点待到晚上十一二点，一起讨论这两个问题。最终的结果，让我们挺惊讶的。每个人写个纸条出来，结果得词最多的词是“野心”。在我们原来计划里，是从来不会出现野心的，我们觉得一定是努力、勤奋，创业精神什么之类的。后来，我们就用野心作为公司最大的一个文化，野心让大家成功。

2014年拉勾年度的盛典，就叫做野心时代，2015年也叫野心时代，我们用野心时代在全国巡回演讲，过去两年都叫野心时代。当时还讨论了如果想实现梦想应该怎么做，后来变成了快速执行、自我驱动、结果导向，现在我们的三个办公室名称就以这三个关键词作会议室名。

公司现在400多人了，晚上10点钟大部分的员工都还在，9点钟之前基本上没有任何一个人走，还是6天工作制，就是这种创业精神一直都在。它就追溯到当时开那次会。

《财经天下》周刊：我看到，你今年还参加了湖畔大学。一开始遇到困难，你就想到去上培训课程了？

许单单：那时候，我极度痛苦，但是我没办法解决，每天睡不着觉。再努力，就是不行，我就跑到大理借了一个朋友的别墅，在一个山上，我一个人住在那，住了一个星期。但你还是要处理公司的问题，还是有各种人离职，吵架。

但有一天，从山上往下走的某一瞬间，真的有顿悟，你知道吗？

我当时说，我都躲到大理来了，你们还在逼我。但是某一瞬间，我就想，既然我也逃不过去，我也躲不过去，那我就一个一个去解决它，我就数数，心里想想，不就10几个问题，企业文化是一个问题，部门高管沟通是个问题，就那一瞬间，真的觉得天都亮了。我就从大理飞回来，去联想之星上课了。

既然愿意面对，但是你又不会，你要承认你不懂，你不会，去学习。也是那个时候，开始去读《道德经》，去上课。这个世界上，还是有很蛮有智慧的人的。

《财经天下》周刊：投资人给过你们什么帮助吗？

许单单：我们三个人，背景还都挺好的，做3W也不花一分钱就很有名，大家觉得你们做个创业公司，我愿意投的。但如果只是个咖啡馆，是没有人愿意投的，但是我们说做互联网的创业，做一个互联网职业社交，大家觉得做职业社交愿意投。

因为我们当时想救3W，大家不愿意给3W投钱，我们就说要投我们职业社交，就必须投3W，不可以只投我们的互联网创业。

虽然过去也有高管的离离出出，但是最核心的几个合伙人是足够稳定的。你看大部分的公司到C轮，甚至B轮之后，就开始分崩离析。我们很幸运遇到了好的投资人，就是弘道资本，他们是一帮50多岁的企业家组成的基金，公司合伙人全是实业出身的企业家。他们当时说，我们几个老家伙，投资有什么核心竞争力，就是有规则。他们认为，对于绝大多数的创业类的公司来说，行业、业务变化，老人，怎么都比不过年轻人，但是做企业根本就是要有规则。

他们推荐我们看《罗伯特议事规则》，还找了《罗伯特议事规则》翻译者给我们做培训。很早提醒我们，很多公司长大的过程里面都会分崩离析，说白了就是几个人不守规则。当年的约定，后来反悔了，所以你们几个人不能这样。让我们尽早就立下各种协定，比如说利益分配规则，把利益捆绑在一起，我们发生什么事情，大家利益是一致的，不会出现利益的争斗。

我们当时也定了决策机制，如果某一件重要的事情，我们三个人讨论达不成结论，那就一周之内，再做一次不低于两个小时的讨论，如果这次还达不成一致协议，那就再过一周之内再做一次两个小时的讨论，这次还达不成一致，就以许单单的意见为准。

《财经天下》周刊：你觉得招聘市场格局还会有大的变化吗？

许单单：格局不会有特别大的变化，就像电商、O2O其实也不太有大的变化了。每个行业都一样的，会有一段混战期，就像团购、打车、电商，都有一小段的混战期。但过了混战期，格局就基本定了，很难在出现新的公司。

未来行业趋势肯定会有新变化，就像团购也在变，打车也在变。现存的公司，也都会有应对变化的能力。

《财经天下》周刊：你平时看书吗？

许单单：我的办公室里一架子全是书，主要是专业类和偏哲学或者历史类。《道德经》是我看到最好的书，《创新者的窘境》是对我影响最大的书。

拉勾网之所以能存在，包括我们的战略一路下来，基本上都符合《创新者的窘境》，它讲的就是，老的很难打败新的，因为是新的从边缘切入的。

热爱一切新鲜的科技和有趣的生活。

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