战略的力量：淡马锡战略优化史（淡马锡 gic 区别）

“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展作出贡献。”这就是淡马锡的核心战略目标。

来源：《深投控》杂志

1330年，元代航海家汪大渊第一次来到马来半岛南边的一个岛屿，并在所著《岛夷志略·龙牙门》一书中将这个小岛称为单马锡。100年后，在《郑和航海图》中则称这个小岛为淡马锡。单马锡和淡马锡都是对马来文Tamasik的音译。

往后的数百年，这个小岛经历了战争、英国殖民、高度自治、加入马来西亚联邦，最终在1965年独立成国，国名新加坡。

1974年，时任新加坡总理李光耀，提议成立了一家专门经营和管理各类国有企业的公司，并给它起了一个极为厚重的名字：淡马锡。

经过47年的经营，淡马锡从创始之初的3.5亿新元股权，到2021年3810亿新元（约合18000亿人民币）的投资组合净值，增长超过1000倍。47年来，淡马锡的复合年化股东总回报率为14%，20年期和10年期的复合年化股东总回报率分别为8%和7%。

作为一家由新加坡政府拥有100%股权的国有资本运营公司，淡马锡将政府与市场有机结合起来，在长期商业实践中探索公司治理、业务管理等方面的成熟模式，并在国际化的发展中不断优化，具备极强的持续发展能力，而这一切都离不开它与时俱进的战略规划与战略管理。

担当“国企大管家”

建国初期的新加坡，经济基础薄弱，私人投资不足，失业率则居高不下。新加坡政府于是设立了一批归属财政部的国有企业，进入高风险、高投资的工业领域，包括钢铁、造船、石油化工等，以此扩大就业，并为新加坡工业化打下了基础。

当新加坡政府发现自己变成了这些新兴企业的所有者之后，感到有必要将治理与企业管理分开。正是基于这一战略思考，淡马锡得以成立。淡马锡官方对此的描述是：“淡马锡于1974年在新加坡公司法令下成立，以持有及管理之前由新加坡政府所持有的投资与资产。这些都是新加坡1965年独立后首10年建国历程中所做出的投资。将这些资产转移到一家商业公司的目的，是让财政部能够专注扮演决策和监管的核心角色，而淡马锡则以商业原则持有及管理这些投资。”

成立之初，淡马锡从新加坡财政部长手中接管了由35家企业组成的投资组合，包括新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，其中有10家企业到目前仍直接或间接归属于淡马锡投资组合。

此后新加坡政府拥有股权的其他一些企业也陆续被纳入淡马锡。新加坡政府赋予淡马锡的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展作出贡献。”这也成为它的核心战略目标。

到1984年，在新加坡的608家国有企业中，淡马锡控股的占475家，切实扮演了“国企大管家”的战略角色，并充分抓住欧美国际资本和技术外溢的时代契机，强有力支撑起新加坡的经济发展。

“民营化”战略执行者

1980年代，由于美国经济陷入滞涨，增长放缓、贸易保护政策盛行，出口受限，以外向型吸引投资+出口贸易为主的新加坡经济受到了严重影响。1985年，新加坡经济自建国之后首次出现负增长，国有企业业绩下降尤为严重。

新加坡政府及时开启国民经济的战略转移，在发展资本、技术密集型出口工业的同时，转向优先发展国际通讯服务、贸易服务、金融服务和咨询服务等增长潜力巨大的服务业，使新加坡经济最终得以建立在现代化技术和开放便捷的国际服务的基础之上。而具体到国企领域，政府要最大限度地减少和私营企业的竞争。

在国民经济战略转移目标和具体战术的指导下，淡马锡也开始新的战略规划，并于1985年出台了非常完整的国有产业布局调整计划。其整体思路是：凡是私营企业可以做的行业、凡是非战略性的和不需要政府主导的行业，淡马锡就可以视情况退出。对于私营企业尚不成熟的、战略性的或者风险比较高的行业，淡马锡会选择首先进入；但是一旦行业成熟到私营企业可以进入时，淡马锡就可以考虑退出。

因为控股了608家国有企业中的475家，淡马锡成为政府民营化策略的具体执行者。淡马锡旗下关联企业脱去了国企外衣，开始以“淡联企业”的面貌示人。

通用电气战略学习者

爆发于1997年的东南亚金融危机让高度开放的新加坡经济再次陷入困境，而淡马锡正处在风暴的中心。

如何尽快走出困境？淡马锡再次进行战略调整，全面学习韦尔奇领导下的通用电气公司，具体来讲就是打造一流企业的“数一数二战略”以及“海外扩张”。

然而，在东南亚金融危机和2001年科技股泡沫破裂的大背景下，两大战略并未立即奏效，反而招致了“淡马锡模式已经过时了”的公众质疑。大家认为淡马锡模式太过依赖新加坡，一荣俱荣一损俱损，直指淡马锡保守固执、不够开放的做法已经落后于整个时代。

尽管这一阶段淡马锡的经营业绩处于平台期，回报率偏低，但它的战略转型步伐并未因此放缓。2002年，淡马锡对外公布淡马锡宪章，阐述其未来的投资思路，并进一步将其投资持有的公司对象分为两组：A组为新加坡政府拥有并监控的企业；B组为国际区域具有发展潜能的企业。按照淡马锡宪章的精神，公司调整转型的投资重点是亚洲新兴地区的直接投资机会。

与此同时，淡马锡也在2002年邀请新加坡时任财政部长、今日总理李显龙的夫人何晶出任公司的执行董事与总裁一职。在此之前，何晶把淡马锡旗下的新加坡科技工程有限公司(ST Engineering)从一家资产15亿新元的公司，打造成约200亿新元的企业，令它起死回生，能力深受淡马锡董事会的看重。

国际化交织透明化

2003年之前，淡马锡10年期对股东的年化回报率只有3%，远远低于同期世界500强企业13%的平均水平。上任伊始的何晶所采取的第一步行动就是将公司从高耸入云的“淡马锡大厦”迁出，搬往距离市中心很远的普通写字楼里，并着手精简机构。

2003年度，淡马锡在何晶的带领下创下了高达74亿新元的利润，是前一年所获利润的30倍，公司当年对股东的回报率提升到46%；新加坡国家经济也因此连续两年跃上了高于8%的高速增长水平。

何晶推动淡马锡的战略方向，是在坚定国际化的同时进行透明化。淡马锡在2004年公开了公司成立以来首份年度报告，向外公开的不仅是财务数据，还有国际化步伐。2005年淡马锡首次发行17.5亿美元的公司债券，按照美国证券交易委员会的规定，发布了经审计的详细财务信息。

淡马锡的国际化直接变现在投资组合的区域分布中：从2004年到2009年，公司在新加坡新加坡本土的投资比例从52%降低至31%，但继续偏重在亚洲的投资。基本维持40：30：20：10的方向性投资组合比例，即在亚洲的投资占40%或以上，在新加坡的投资保持在30%左右，以澳洲为主的经合组织国家投资维持在20%，剩余不超过10%的投资投放在拉丁美洲、东欧、中东、非洲等其他地区。

商业化的全球企业公民

2009年，淡马锡修改2002年宪章，删除了“保护新加坡长远利益”的说法，首先从形式上就刻意淡化了自身的“国有企业”色彩。2009年宪章中明确提出：“淡马锡是一家投资公司，按商业原则持有和管理我们的资产，为利益相关者创造和输送可持续的长期价值。”这是一次“去新加坡政府化”和“增商业化”的修改，也奠定了淡马锡新一阶段的战略走向。

在此之后，淡马锡明显加大了对中国、北美和欧洲的投资，履行2009年宪章中的“去新加坡政府化”。此外，在淡马锡的投资组合中，上市资产大宗股权占比也大幅下降，而这些大宗股权更多的是之前新加坡国有企业的股份，这一比例的下降，同样是“去新加坡政府化”的举措。

2019年7月，淡马锡有关负责人在新闻发布会上称“通过增加我们对非上市公司的敞口，我们继续为未来打造自身的资产组合。”在这个时间点上，这些非上市公司的相关投资包括蚂蚁科技、付款公司Global Payments、爱尔兰创新型医疗设备和给药公司Aerogen、杭州泰格医药、美国农业分析平台Farmer’s Business Network等。这些投资无疑是淡马锡“增商业化”的战略落地行动。

今天的淡马锡将自身定位为一个全面商业化的投资机构，完全按照商业原则运作，根本任务就是要追求投资收益最大化，确保公司资产的收益，其实也就是新加坡政府储备金的升值。正因为如此，它才有效实现了国有资产的保值和增值，为新加坡培育和造就一批国际水平的现代企业。

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