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《极简项目管理：让目标落地、把事办成并使成功可复制的方法论》

前言 创业公司也适用的极简项目管理法第1章 极简项目管理基础第2章 启动：师出有名，名正言顺第3章 规划：运筹帷幄，决胜千里第4章 执行：依计而行，行必结果第5章 监控：审时度势，沉着应变第6章 收尾：慎终如始，好戏杀青

前言 创业公司也适用的极简项目管理法

我们处在一个VUCA的时代，易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）项目管理本质上是一种基于战略方向，组织开拓创新和应对变化的学问，其目的在于调配各方资源，让它们在短时间内形成合力，完成突破性的商业目标。创业者需要具备完整的知识体系，但更需要快速地学习与实践，他们不需要先集中学完一整套知识，而是应根据自己所处的创业阶段和当前的关键问题，有针对性地学习、实践和反馈。项目管理者要能够处理好项目的范围、进度、成本、质量、风险、团队、沟通等诸多方面。

第1章 极简项目管理基础

用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。——史蒂夫·乔布斯

“我确实说不清我想要的东西是什么样子的，但我能说清的是你给我的东西不是我想要的。”

如果你从不犯错，这意味着你从来没有尝试过任何新事物。

组织的经营活动可以简单地分为两大类：一类以重复性劳动为主要特征，另一类以非重复性劳动为主要特征。

实际上，通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作就是运营，而为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作则是项目。

1.1.1 项目开始时总存在说不清的成分

在汽车没有诞生之前，人类社会最主流的交通工具是什么呢？是马和马车。不出意外，社会公众给出的需求也的确是“想要一匹跑得更快的马”，这就是所谓的客户需求。

人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西。

客户基于他们的阅历与认知，习惯于把自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。在这里，社会公众见过马但没见过汽车，于是他们用“已经见过的马”来描述“还未见过的更快的交通工具（汽车）”，所以他们的回答才会是一匹跑得更快的马。

项目在开始时总存在说不清的成分，这就会导致一个问题——频繁的变更。说白了，这种频繁的变更是由项目工作本身的性质决定的。

1.1.2 项目是一个业务过程，而非技术过程

盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。

建议你要求客户说明他们为什么会提出这些要求。通过不断地提问，你最终会知道问题的根源。实际上，针对业务的解决方案才是客户的真实需求

遇到问题以后不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。

1.1.3 拥抱变更：无关人品，项目使然

客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。

只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。

1.2 项目的特点

如果你现在还没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。

独特性、临时性和渐进明细性，是项目最显著的三大特性，其中独特性和临时性是最基本的特性，渐进明细性是在这个基础上衍生出来的。

1.2.1 独特性

项目工作中的一个重要部分就是化解复杂性，使之更明确、更可控。

1.2.3 渐进明细性

渐进明细性是指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征

如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是项目；如果你更看重它的重复性，与其他工作的相似性，且一开始就能明确大部分细节，它就是运营。

1.3.1 组织的工作类型与框架

在组织中，我们通常将组织的日常工作分为3种类型。

（1）战略规划类工作，主要是给企业定发展方向和长期目标的。

（2）日常运营类工作，帮助企业维持稳定和创造收入。

（3）项目类工作，帮助企业建立新的竞争优势或更科学的机制。

战略至少应包括两个方面，一是现状，即我们现在在哪儿，处于什么状态。二是愿景，就是我们去哪儿。从现状到愿景的路径规划就是所谓的战略规划。

当项目开始时，资源从运营转移到项目；在项目接近结束时，资源则从项目转移到运营。

运营实现组织的持续稳定，项目实现组织的持续发展。

1.4 极简项目管理：用结构化降低项目难度

所谓结构化思维，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效。

1.4.1 提高沟通能力靠悟性吗

可以这样给客户汇报工作，告诉客户项目一共有几个阶段，每个阶段的工作重点分别是什么；当前处在哪一个阶段，这个阶段有哪几项重点工作，以及每项工作的进展、存在的问题和下一步的工作安排。

运用结构化思维从三个方面去解决问题：问题本身、问题的所在环境、问题解决的主体。问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构。

1.4.2 极简项目管理：一个结构化的方法

项目管理的过程就是将复杂问题简单化并予以解决的过程。

项目过程分为5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

项目管理分为10个知识领域

（1）确定项目的工作内容（范围管理）。

（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。

（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。

（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。

（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。

（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。

（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。

（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。

（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。

（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。

第2章 启动：师出有名，名正言顺

项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。

2.1.1 项目生命周期的特征

项目变更的代价不仅包括成本，还包括时间和质量代价。

因为项目刚开始，人对项目的影响、改变的能力很强，而变更和纠正错误的成本很低。

站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。

2.没有时间把事情做对，却总是有时间返工

在立项和方案阶段花的时间越长，项目的周期越短。可见，在项目的早期投入精力是非常划算的。

很多项目一开始就埋下了失败的隐患，当这些隐患积攒到项目的后期爆发出来时，项目经理已无力回天。

人们总是没有时间把事情做对，却总是有时间返工。

2.1.2 项目需要阶段化管控

当存在不确定性因素时，人们往往会感觉痛苦、煎熬，在返程的时候，不确定性因素的减少，降低了人们的痛苦。

1.阶段化地把握主要矛盾

这就说明人生虽有独特性，但规律性（周期性）也很明显，项目也是这样的道理。

项目阶段化还有另外一个好处，就是可以减轻痛苦、降低不确定性，从而增强项目经理成功的信心。

里程碑

（1）确定各阶段需要完成哪些工作。

（2）明确各阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。

（3）确定各阶段需要哪些人员参加。

（4）确定如何控制风险和验收各个阶段的成果。

敏捷型生命周期是通过一系列重复的循环活动来完成项目，通常有两种实现方式：迭代和增量

遇到以下情况应优先选择敏捷型生命周期。（1）需要应对快速变化的环境。（2）需求和范围难以事先确定。（3）能够以有利于相关人员的方式定义较小的增量改进。

2.1.3 延伸：疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈

从实践角度来讲，创业企业进行商业论证时必须要回答以下三个问题

（1）能不能赚钱（机会、市场、财务）。

（2）能不能搞得定（技术、产能、专利限制）。

（3）对大家有没有好处（风险、环境、社会效益）。

墨菲定律即“有可能出错的事情，就一定会出错”。

2.2 定目标：项目始于业务终于业务

如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用！

目标管理也是项目管理者变被动工作为主动工作的有效手段，无法对目标实行管理的项目注定会失败。

2.2.2 定义明确的项目目标

SMART法则，如图2-9所示，也就是说的话必须是明确的（Specific）、可以测量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有明确的时限的（Time-based）。

常见的不符合SMART法则的目标有：客户满意（怎样算满意）、快速响应（多长时间算快速）、稳定运行（稳定包含哪些指标）、有效控制（如何算有效）等。

拥有明确的目标几乎是所有成功项目的共同特点。

2.2.3 跳一跳、够得着：基于愿望的目标必将破产

在项目目标的确定方面，很多公司做得很差，不会平衡组织实际能力和愿望能力，目标常常不是基于能力，而是基于愿望。

无数的事实表明，在项目实施过程中，人们总是把目标定得过高，于是便逐步走上了破产的道路。

洛克定律认为，目标并不是越高越好，更不应该不切实际。“跳一跳，够得着”才是最好的目标，就像篮球架一样，这样才能激发人们的积极性。在项目管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，才能达到好的效果。

2.2.4 能否相信客户的话

确实刚遇到这样一个客户，所有产品都了解一遍都想要，一问价格就犹豫

我们能相信客户的判断吗？我们该怎样分辨客户的需求呢？面对客户各种各样相互矛盾的建议，我们该怎么做呢？

区分需要与想要的一个方法是：客户愿意付钱的是其真正需要的，否则就不是。

鸵鸟心态

多数人不想过早地和客户纠缠一些问题，因为怕麻烦。问题不谈的话，眼前还可以走下去，一谈就可能会变得复杂。说实话，有时谈清楚是“技术”，不谈清楚是“艺术”。

从现实角度来讲，如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。

2.3 识鬼神：项目是面向人的复杂过程

正确识别并合理引导所有相关方参与项目，决定着项目的成败。

项目管理者必须具备系统思考项目全局的能力。

2.3.1 关键是要管理与平衡相关方的期望和利益

关键是要管理与平衡相关方的期望和利益

有些人受益于一个成功的项目，而另一些人则会更多地关注项目成功给他们带来的负面影响。

项目管理者的另一项重要职责就是平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。

2.3.2 用权力–利益方格分析和管理相关方

使用权力–利益方格进行相关方分析，编制相关方登记册并制定相关方管理策略，是项目管理者必须掌握的基本技能

编写相关方登记册的步骤如下：

（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。

（2）评估每个人对项目的期望和态度。

（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如1~10分）。

（4）使用权力–利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。

（5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略。

2.4 组团队：干部是把事做成的关键

项目管理是一个平衡各方利益、融合各方观点、实现项目目标的过程，几乎每一个环节和步骤都不轻松。

2.4.1 项目经理的压力是全方位的

项目管理本质上是一种基于战略方向、组织开拓创新的学问，其目的在于组织各方资源在短时间内形成合力，完成突破性的商业目标。

从人性角度，每个人都生活在自己的世界中，每个人都有自己关心的事情。换言之，本位思考是人的天性。市场人员更多会从市场分类和市场趋势的角度看问题，工程师则会从实用性和功能规格角度看问题。

项目管理者必须要善于化解跨职能、跨部门/团队的矛盾，尝试找到能使各方达成一致的方案，这也是项目管理最重要的工作之一。

2.4.2 小心旁观者效应，做好三落实

人们总是在很多人在现场时不约而同地选择退缩，这就是旁观者效应，也被称为责任分散效应。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被稀释：人越多，每个人越会感到这件事与自己无关。正所谓“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。

为了确保每个人承担起各自对项目的责任，降低“旁观者效应”的影响，使项目能够顺利完成，必须落实每个人的具体职责。为此必须确保做到以下三点：任务落实、人员落实、组织落实。

组织落实。确保在项目组织和实施中，人员、流程、使用管理平台、技术、工具之间协调一致，并建立相应的激励措施等

2.4.3　使用RAM明确每个人的责任为了实现“三落实”，建立责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM）是很有帮助也是很有必要的

在责任分配完成后，项目负责人还需要完成以下工作：确保团队的工作优先级与客户的需求一致；确保将团队的工作适当地展示给管理层；让技术负责人为不懂技术的人员解释技术问题；同时让开发团队了解一些必要的非技术问题。

2.5.2 编制项目任务书的重点在于达成共识

项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。

项目任务书包含以下内容。

（1）可测量的项目目标和相关的成功标准。

（2）项目的总体要求。

（3）概括性的项目描述。

（4）项目的主要风险。

（5）总体里程碑进度计划。

（6）总体预算。

（7）项目审批要求。

（8）委派的项目经理及其职责和职权。

（9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。

2.6 开好头：名正言顺地启动项目

在项目过程中，重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力

（1）项目例会制度。

（2）绩效考核制度。

（3）汇报制度。

（4）文档流程。

（5）变更管理制度等。

第3章 规划：运筹帷幄，决胜千里

哥伦布派。该派的典型特征是“出发前不知道去哪儿，到了地方不知道是哪儿，回来后也不知道去过哪儿”。总之，走到哪儿就是哪儿。

3.1.1 事前想清楚，事后不折腾

用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少，这就是布利斯定理。

成功的人善于规划，他们知道自己要达到哪些目标，排好优先顺序，并且制订一个详细的计划，按计划行事。

计划会为你提供做事的优先顺序，这样会事半功倍。

3.2 拆任务：没有WBS就没有项目管理

任何复杂工作，从认识、管理和控制的角度而言，总是应该从技术和专业角度将其分解成较小的、更易于管理的组成部分，这就是复杂事物的实现逻辑；

3.2.1 隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化

隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化

创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性。

WBS是以可交付成果（deliverables）为导向的分解，而不是以活动（activity）为导向的分解。WBS的最底层为工作包（work package），工作包包括为完成该工作细目可交付成果而必需的计划活动。

3.2.2 心法：创建有价值的WBS

拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。

判断一个WBS的可用性

WBS的最底层工作包应该分解到信息透明的层次，所谓信息透明是指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的时间、成本和验收标准。

3.2.3 WBS是有效项目管理的基础

东西方神话故事中，有一个共同的场景：当妖魔鬼怪出来的时候，只要你能够叫出它的名字，它的魔力瞬间就消失大半。这就是普世的心理学原理：看见即降伏。看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。

任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏。

3.3.1 让进度估算走向科学

在项目早期阶段使用类比估算启动项目，一旦进入规划和实施阶段就应用参数估算进行详细的计划。

3.3.2 关键路径法：进度计划与网络技术

关键路径法（critical path method，CPM）。CPM在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与最早完成时间、最晚开始与最晚完成时间。

在CPM中，可以从七个方面来描述一个项目活动的属性。（1）活动代号（identifier，ID），一个简短且唯一的活动名称或标志。（2）活动持续时间（duration，DU），指活动从开始到完成的时间长度。（3）最早开始时间（earliest start，ES），指某项活动能够开始的最早时间，只决定于项目计划，只要计划条件满足就可以开始的时间。（4）最早完成时间（earliest finish，EF），指某项活动能够完成的最早时间，EF=ES+DU。（5）最迟完成时间（latest finish，LF），指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。（6）最迟开始时间（latest start，LS），指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，LS=LF–DU。（7）浮动时间（Total Float，TF），最早完成时间和最迟完成时间之间的差值，TF=LF–EF。

3.4.1 核心在于花多少钱对应完成多少工作量

将预算与实际完成工作量做比较，表明了项目的进度状况；将实际成本与实际完成工作量做比较，表明了项目的成本花费状况。事实上，项目成本管理的核心在于花多少钱对应完成多少工作量。

3.5.1 优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险

人生需要有期待和希望。文学家可以追求浪漫，但管理者强调的是可控而不是惊喜。对企业来说，追求惊喜的结果常常是惊讶甚至是惊吓。优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险。

3.5.2 风险管理在国内的困境

如果风险管理很好，风险就不会发生，可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢？这就是风险管理的悖论

3.5.3 分析风险的概率和影响

我们把风险的事件本身、发生的概率、产生的影响称为风险三要素，简称风险的事件、概率和影响。

第4章 执行：依计而行，行必结果

4.1.1 系统的意志

系统的意志决定了粒子做事情的阻力系数，按系统的意志做事是阻力最小的方式。在稳定系统中，系统中的每个粒子都被赋予了有利于系统的属性。有利于系统的属性是指能够让系统更长久、更稳定地存在的属性。

4.1.2 结构决定行为

角色变了，人也跟着改变。无关人品，系统使然。

4.1.3 花瓶之碎，谁之过

凡夫畏果，菩萨畏因，佛畏系统。

4.3.3 顺利走过团队的生命期

让每个来到你身边的人都带着微笑离开。——特蕾莎修女

团队发展的五个阶段是形成期、震荡期、规范期、成熟期（表现期）和解散期（休整期）

激动、困惑、矜持、观望是团队成员在形成期的主要特点。

4.4 善协调：项目管理是一个极具挑战性的工作

如果说有成功秘诀的话，它在于拥有收集其他人观点的能力，以及同时从对方的角度和你自己的角度看事情的能力。——亨利·福特

2.设定一个可以短期实现的里程碑

过于长远的目标往往给人造成心理上的压力，有时项目需要人为地制造一个短期里程碑，虽然从业务上讲也许并没有实质性进展，但这对建立项目节奏、保持工作效率的帮助很大。

3.不要让团队成员闲下来

4.4.3 影响项目的治理与人际因素

搞好项目=搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作

资源掌握在职能部门经理和高层手上，要学会同掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，平时也要始终和他们保持良好的沟通。

管理活动上的时间只有13%，而在沟通方面的时间占到了28%，特别是将近一半的时间（48%）用在了社会交往方面，仅仅有11%的时间花在管理下属

第5章 监控：审时度势，沉着应变

当你要对你所说的话进行测量并将它们以数据的形式表达出来时，说明你清楚了一些事情；但是如果你不能以数据的形式将其表达出来，说明你对它的了解还很少。

5.1 采数据：用数据而不是用感觉管理项目

无法评估，就无法管理。——琼·玛格丽塔

信息不畅人就容易往坏处想，这是人性

5.2.3 决心比技巧更重要

减肥最根本的方法就是少吃多动。这本身没多少技巧，需要决心。管理项目质量就如减肥，决心比技巧更重要。

5.3 勤监控：让项目走在正轨上

所谓项目监控，是指根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。

5.3.1 过程控制方法论

行动之前要计划，计划之前要分析，分析之前要信息。

5.3.2 项目监督控制最佳实践

1.将里程碑完成率作为项目绩效考核的标准

（1）里程碑节点，使其有可行性，有验收价值。

（2）在执行过程中，围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏。

（3）在管理过程中，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人。

眼睛盯住细节的，是工程师；眼睛盯住结果的，是老板；眼睛盯住过程的，是项目管理者。

会议时，项目团队成员在固定时间（如每天上午8:30—8:35）、固定地点，每天站着围在一起，轮流主持、相互通报，每人回答以下3个问题。

（1）昨天我做了什么？

（2）现在我遇到了什么困难？

（3）今天我计划做什么？

5.3.3 要想避免混乱，必须在沟通上下功夫

项目经理是组织专家做事而不是自己亲自做事的人，他们是项目中沟通的核心，应该花75%~90%的时间用于沟通。

5.4 管变更：让变更可管理、可控制

变更是导致项目失败的主要原因，也是项目管理的最大难点之一（很多人认为没有“之一”）。

5.4.1 唯一不变的就是变化

VUCA

5.4.2 让变更受控

站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上咱们贼船的过程”，而站在委托方（甲方）的角度，项目过程就是“逐步移交主动权的过程”。

发生变更不是问题，问题是许多变更处于“非管理状态”

评审变更会引起哪些连锁的变更，以及如何对这些变更进行管理；变更效果达到后要不要更改管理标准等。

定义问题比解决问题难。

提供变更申请的书面记录。

针对变更请求，提出相应解决方案。

在没有解决方案之前，不要向高层汇报。

召开变更控制会议，批准或否决变更。

5.4.3 对变更的管控是项目管理水平的体现

不管产品特性多么耀眼，过一段时间人们就会将其视为正常的功能。这就是人性！所以，在做项目的过程中，不要追求多，而要追求少而精，反正无论做多少，客户都总是觉得不够的。

人为地增加了变更的摩擦系数，让变更变得困难，客观上降低了变更的频率。我相信，读到这里你也慢慢理解了公司的很多复杂程序的合理性。

当客户提出变更，假如你顶不住压力同意了变更，这在事实上会给客户一个信号：变更是可以被接受的，只要对项目团队施压就行。

收益和损失完全是以认知参照点为依据的，参照点不一样，人们决策的方式也不一样。这就是框架效应（framing effect）

实际上，以损失为导向进行沟通往往更有效。总之，忠告不如警告！

第6章 收尾：慎终如始，好戏杀青

6.1.2 提高成功的概率

工作安排的技巧只有一个，就是“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做什么样的工作”，要确保你下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务时不必再分解得如此细致。

6.3 最大的浪费是经验教训的浪费

在自己和他人的错误中学习、不重复犯错是成功的捷径。

6.3.2 经验教训的悲剧

每一个问题描述和应对手段，必须是具体的、可以落实的工作项。

总是把成绩归于自己，把问题推给外界，这就是自我服务偏见。

取得成绩的时候，多想想外部因素；遇到问题时，多找找自身责任。一句话，在经验教训总结时，多说教训、少谈经验。

6.4 去归档：让经验教训真发挥作用

很少有团队真正将之前团队所总结的经验付诸实践。

6.4.1 让经验教训发挥作用不是一件容易的事

经验教训库中的问题描述缺乏逻辑性和系统性，多而杂，让人想记也记不住，记忆、使用非常不方便

7.1.2 十年磨一剑

研究发现，成为合格的管理者一般需要10年，管理学、沟通学、领导力、心理学、逻辑学、哲学等，都是对人的修炼，不可能在短时间产生明显的变化。

7.2 选错人注定是一个悲剧

一个大错——选错了人且试图把他们培养成为他们所不擅长的样子，因此浪费了大把时间、精力和各种资源，这种状况对于各方而言，恐怕结局都是一个悲

7.2.1 技术专家型管理者未必有更多优势

技术出身的管理者会沉迷于技术细节，把大量的时间花在学习新技术或者解决技术难题上。

团队的业绩就是管理者的业绩，反之，团队的过错也就是管理者的过错。管理者应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。

8.2.3 牧场效应与囚徒困境

牧场效应和囚徒困境告诉我们：系统中如果每个人都以对自己最有利的方式决策，每个人都在促使事情走向更糟。

8.3 提升效率的关键在于综合优化

一个系统要提升运行效率，就必须使系统综合最优，这就是系统工程的基本思想。

8.3.3 N维系统中的问题在N+1维系统中解决

（1）项目需求是否经常变更，每个项目的变更频次有多少？

（2）项目组是否存在工作返工？返工的频率是多少？

（3）各项目之间是否存在同一个功能模块重复开发的现象？

项目遇到的很多问题常常需要在更广范围、更高组织的层面上解决。

8.4.1 短期高效与体系效率孰重孰轻

头痛医头，脚痛医脚。系统性问题得不到解决，真正的高效亦无法实现。人们多数时候在短期高效与体系效率方面拎不清，选择短期高效者往往还自鸣得意，认为自己“聪明”地以低成本实现了目的，很多认知层次不够的媒体亦如此宣传。