企业愿景：能否实现？

一谈到企业愿景，大多数职场人都会认为“愿景太虚了，那就是老板给我们画的饼，根本不可能实现，也不知道挂个口号给谁看。”一些企业家也被“无良大师”误导，认为“愿景就是永远不能到达的理想彼岸”。

那么事实真是如此吗？

马云当年在“一没有足够的钱，二没有靠谱的事（彼时电商能否在中国成功还存在很大疑问）”的情况下，靠什么把蔡崇信、金建行等人吸引进阿里的呢？答案就是阿里的愿景与马云的个人理想。

试想：蔡崇信若不是基于阿里的愿景看到了阿里美好的未来，怎会放弃年薪70万美元的工作而到阿里只拿一个月500元的收入呢？若没有蔡崇信等人在阿里早期的加入，阿里也许不一定能取得今天的辉煌。

看到这里，相信读者（尤其是企业家）一定会想：为什么马云可以靠愿景吸引人才、激发团队斗志，而我们公司的愿景却是让员工不屑一顾呢？

如何才能制定出能够激发员工内心激情，并且未来可实现的愿景呢？答案就是：要让公司的愿景足够聚焦。

企业愿景：所为何物？

在回答如何做到愿景聚焦之前，我们首先要清楚愿景的概念。很多人喜欢不懂问度娘，但度娘上的信息鱼龙混杂，很多关于愿景的资料会让人“误入歧途”。类似“细节决定成败”等误导性的愿景言论比比皆是。

实际上，愿景是企业为之奋斗的未来蓝图，是组织成员对未来的一种远期追求；愿景所回答的是企业对未来想成为什么的思考。

现实中，很多人会将愿景与使命混淆，使命其实是企业存在的目的和理由，体现了企业存在的意义和重要性；使命所回答的是企业要做什么的思考。可见，两者所并非一回事。

企业愿景：如何聚焦？

那么如何设定明确聚焦的企业愿景呢？结合项目案例与理论研究，我们提炼并总结出了“愿景聚焦三步法”。

第一步：用三环理论明确愿景方向。

要实现愿景聚焦，需要做的第一件事情就是：企业家与高管团队坐下来思考未来要把公司带向何处，未来公司要成为一个什么样的企业。

很多公司的愿景不聚焦，关键在于公司高层没有认真去思考未来企业到底要去往何处，现实中的表现就是：看着什么赚钱就做什么。但这样的方式无法将企业打造成为一个优秀的组织，虽然这样的话总是挂在嘴上。

在思考未来发展方向时，企业高层可以借助“三环理论”来分析与澄清脑海中的想法。三环理论是吉姆·柯林斯在《优秀到卓越》中所提出的。具体而言，就是通过以下三个问题的思考与回答，找到三环聚焦的核心，这聚焦的部分实际上就是企业未来的愿景方向。

（一）分析优势，思考能够在什么方面成为最优秀的。

正如很少有人能在各方面都出类拔萃一样，大部分企业也不太可能在多个领域或多个能力方面都表现优秀。所以，高管层首先要思考的就是企业能够在什么方面成为最优秀的。

有企业家可能会说：我们公司业绩好的业务就是我们最优秀的。但如此回答是站在公司内部角度思考的答案，并没有结合外部环境进行综合分析。

在《从优秀到卓越》书中，雅培公司的案例可能会让企业家对上述回答产生进一步思考。雅培成立之初主要从事制药业务，大部分是抗生素。上个世纪40年代，雅培平静缓慢地发展着。到1964年，雅培意识到要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔队较量一样不切实际时，果断将重心转移到制造有利于降低医疗保健费用的产品上，包括医疗营养品、诊断仪器等，当时制药占公司总收入比重达99%！如今的雅培已成为全球领先的医疗健康公司，2020年营收达到319亿美元。

因此，企业未来要想成为一家卓越的公司，就要思考公司在哪些方面真正有潜能成为最优秀的。

（二）识别兴趣，明确对什么充满热情。

俗话说“兴趣是最好的老师”，当我们从事自己所热爱的事情时，就会从内心充满兴趣而努力。企业经营也如此，往往实现跨越发展的公司对引发它们热情的活动往往会全力以赴。

2021年，腾讯实现收入5600多亿元，并获2021福布斯全球企业2000强第29位。腾讯能在短短20余年取得如此快速的发展，除了找准了风口，也离不开创始人马化腾对互联网行业的热爱。马化腾曾说：“在网上我才会获得完全的兴奋。”因此企业家要尽可能找到燃起内在激情的根源，这样企业才更容易实现卓越发展。

（三）洞察价值，明确是什么驱动企业的经济引擎。

所谓经济引擎，就是企业要明确用什么指标来衡量企业的持续发展。“过去改革开放四十年，往天上开三枪就能打下一只鸟的时代已经一去不复返”，改革开放带来的政策红利、人口红利等已经逐步耗尽，企业面临的竞争越来越激烈，企业未来要在哪个方面不断突破或超越竞争对手需要高管层认真思考，毕竟不可能在所有的维度都比竞争对手强，而这就需要用明确的经济指标来进行衡量。

有的企业是人均利润比业内竞争对手强，有的企业是通过全产业链布局实现规模的不断扩大，从而提升品牌价值等等。每个企业都要找准未来在哪个方面来衡量自己愿景目标的达成。

第二步：用激励人心的语言陈述愿景

当通过三环理论找到并确定了企业未来的愿景方向后，接下来就要将这个远大想法与目标用语言陈述出来。愿景要想赢得组织成员的支持，就必须用激励人心的语言进行陈述出来，让员工听完后产生画面感，点燃他们内心的激情，从而产生为愿景付诸行动的动力。

但现实中，很多企业的愿景陈述或是晦涩不足以激励人心，或者是空洞不够具象，导致无法形成画面感。最常见的问题就是愿景陈述使用放之四海而皆准的话语。比如像“努力成为国内知名企业”、“成为全球最具影响力的公司”，这样的陈述可以应用于任何公司、任何行业，表述模糊而且不能鼓舞人心。因此，愿景陈述时可参考“三要”与“三不要”的原则。

愿景陈述的“三要”及“三不要”

在明确了愿景陈述原则后，给大家提供一个愿景陈述的万能公式：

愿景=（实现时间）+区域范围+影响力+行业领域。

（一）实现时间。愿景并非遥不可及，也不是制定后就永远不能调整，所以应给愿景设一个明确的达成时间。一般而言，愿景的实现时间可以设定在20年左右。现实中，很多优秀企业在愿景陈述中没有直接写实现时间，但内部一定是对愿景实现的时间进行设定并达成共识。

（二）区域范围。区域范围的确定要基于企业当前或未来所聚焦行业中的实力，结合未来市场及行业竞争态势等综合分析。设定要合理，否则定的太离谱就不可能对员工形成有效激励。常见的表述语包括全球、国际、亚太、国内等，有的企业在发展初期可设定更具体的区域，如长三角、珠三角等。

（三）影响力。影响力是对企业愿景实现后达成效果的描述。若愿景陈述中缺此环节，表述就会变的平淡无奇，难以产生激励效果。常用表达如领跑者、领航者、最具影响力、一流的等等。只有对影响力的描述足够激励人心，才是使得愿景产生画面感和号召力。

（四）行业领域。通过三环理论提炼出的愿景必定会聚焦在某个行业领域，因此在愿景陈述的时候，必须清晰地说明未来要在哪个行业进行深耕。否则愿景就无法实现聚焦。

按照以上公式，就可以把企业的愿景准确地表述出来。以下公司的愿景陈述基本符合上述逻辑：

伊利集团愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者。

海信集团愿景：建百年海信 成为全球最值得信赖的品牌。

超威集团愿景：立志成为全球新能源行业伟大公司。

……

当然，现实中也有很多优秀企业，其愿景陈述在遵循了以上逻辑之后，对陈述语言进行了优化，使陈述更具美学与艺术感。比如丰田汽车的愿景陈述为：为社会提供“移动自由”；阿里的愿景陈述为：成为一家活 102 年的好公司。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。由于篇幅原因，在此不过多列举。

第三步：用具体的标准阐释并衡量愿景

愿景聚焦的第三步，就是要明确愿景陈述的具体衡量指标。我们经常看到愿景与战略和企业日常工作脱节，主要原因就在于高管们仅是把愿景陈述了出来，并没有设定衡量愿景的指标与目标值，因此就出现了开篇所讲的很多人会误认为愿景是永远达不到且实现不了的梦想。当把定性的愿景陈述转化为可量化的标准后，愿景就可以衡量与实现了。

那么，该从哪些维度去设置愿景的衡量指标呢？德锐提出的“皇冠模型”可以很好解决这个疑惑。所谓“皇冠模型”，是由于VUCA时代，企业的取胜再也不能单靠某一方面的单一优势，而是要需要从营销、生产（运营）、研发、人才四个关键维度全面发力；其中人才是其他三个维度的核心。基于模型形状简称“皇冠模型”。

具体而言，营收的衡量指标一般是销售额、利润额等；生产（运营）的衡量指标可以是人均劳动生产率；研发的衡量指标可以是新产品数量等；人才的衡量指标可以是人员规模。此项容易理解，在此不再举例说明。

愿景宣传：势在必行

愿景如果没能传达给利益相关者的群体中并得到他们的认同，就无法凝聚他们的力量，实现愿景的可能性就变的微乎其微。著名管理学家彭剑锋曾说“超级梦想与目标追求，不是企业家一个人在做梦，而是企业、用户、员工、社会、股东共享的未来之梦”。这里的超级梦想实际上就是企业的愿景。因此愿景只有在与所有利益相关者共享之后才能发挥效果。

现实中，有的企业家将愿景及战略这些重要的资料视为机密，仅把愿景陈述贴在了墙上，而对为什么制定这样的愿景，以及衡量愿景的具体标准却避而不谈，如此一来，辛苦制定的愿景变成了一纸空文。如果没有足够的认同，愿景就只是企业家个人的幻想。因此，高管层要不遗余力地向利益相关者宣传愿景。当大家谈起公司愿景的时候，都能脱口而出，而且真正做到了认知是一个声音时，才是实现了真正的愿景聚焦。

结束语

当企业通过以上的步骤实现愿景聚焦后，愿景就是企业这艘航船拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景就是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景就能建立起一个组织的命运共同体。